O JEITINHO BRASILEIRO DE NÃO RESOLVER AS COISAS
Por Leandro Vignochi
Quando você participa de um projeto, a energia deve estar focada em realizar tudo o que for necessário para que o projeto não dê errado. Essa é a essência de qualquer método ou metodologia de gerenciamento! O esforço trata de trazer para o presente o exercício de planejamento de forma incansável, com altos níveis de dedicação, seriedade e compromisso, evitando assim a transferência de erros e frustrações para o futuro, quando ocorrerá a execução do projeto.
Se pensarmos de forma lógica, todas as práticas de gerenciamento reconhecidas têm a proposta de investir tempo e análise no presente para evitar erros no futuro. Para que isso seja estruturado e tenha eficácia, existem processos e formulários, mas o que faz a diferença é a postura proativa perante a utilização dessas práticas.
Uma das áreas receptivas à prevenção é a área de conhecimento de riscos. O gerenciamento de riscos identifica e pondera o que pode dar errado e devolve para o projeto as ações que devem ser inseridas. Por consequência, o projeto deve ser analisado e receber uma nova ponderação de custos e prazos. Essa análise é a essência da prevenção.
O que me incomoda e muitas vezes me entristece é a postura de tratar algo tão óbvio de maneira irresponsável, utilizando processos, padrões, regras e formulários como algo necessário simplesmente para cumprir protocolo, desrespeitando a organização, o projeto e sua equipe.
É importante alertar que o gerenciamento de projetos expõe os pontos de fraqueza dos indivíduos, gerando um desconforto. Aceitar essa condição com maturidade é a postura correta! Não aceitar, elaborar adaptações ou fazer de conta que se está fazendo reflete “o jeitinho brasileiro de não resolver as coisas”.
Recentemente participei de uma reunião de projetos que, pela metodologia, deveria encerrar com a revisão e análise dos riscos. A reunião contemplou uma hora de trabalho: 50 minutos foram dedicados à discussão de atividades do projeto (extremamente operacionais, que não agregavam nem para o projeto nem mesmo para a sua gestão) e os outros 10 minutos foram investidos na análise dos riscos.
Assim, essa coisa chata – de exposição das deficiências e de visibilidade do que podemos errar – foi concluída apenas para cumprir tabela. É uma dolorosa situação que traz a ilusão do trabalho cumprido momentaneamente, mas que, certamente, trará futuras frustrações para a execução do projeto. Nessa etapa, o conflito instaura-se e alguns lapsos de memória trazem à tona as questões: “lembra-se daquela vez? Mas a gente não tinha conversado sobre isso?”.
De fato, a grande afirmação deveria ser: “não fizemos a gestão do projeto e não levamos a sério a gestão de riscos. Agora estamos pagando o preço por isso”. Nesse estágio, normalmente o projeto já é um fracasso e não há muito o que fazer a não ser tentar resolver as frustrações e pagar por elas.
Caso uma luz de bom-senso paire sobre os membros do projeto, ainda é possível resgatar algo de positivo para os próximos projetos simplesmente reunindo a equipe em uma sala para falar de forma franca que a verdadeira causa dos problemas foi o desleixo com o gerenciamento do projeto e a gestão de riscos.
É preciso evidenciar que, se subestimamos o planejamento, erros e frustrações serão parte da operação. Quem sabe assim, no próximo projeto, os envolvidos desenvolvam um “jeito brasileiro de evitar os problemas”.
Publicado em: 24/02/20