SABOTAGEM INCONSCIENTE
Por Leandro Vignochi
Por incrível que pareça ocorre do proprietário, acionista, patrocinador e até mesmo o gerente do projeto sabotarem o projeto, causando prejuízo e quebras de relacionamento que nunca mais serão reatadas. Isso realmente acontece, mesmo sendo inconsciente.
Tenho um exemplo real para contar. Tratava-se de um projeto de implantação de sistema com envolvidos externos e, por ser implantação de sistema, era muito mais abstrato e intangível do que construir um prédio ou estruturar um setor. Em se tratando de gerenciamento de projetos, a maturidade do diretor, era nenhuma, porém o projeto tinha uma visibilidade enorme na organização. Portanto, ele exigiu ser o patrocinador do projeto, e eu, por falta de tato e interpretação, cometi o erro de aceitar a proposta, sem uma conversa de alinhamento de intenções, algo que deve vir bem antes do termo de abertura do projeto.
No início, o patrocinador fez questão de participar de todas as reuniões com fornecedores. Achei ótimo, mas foi só no início. Após duas ou três reuniões, o diretor sumiu, sempre tinha algo mais importante para fazer ou outra reunião, a ponto de o projeto parar por falta de definições em processos decisórios que eram única e exclusivamente de sua competência. O tempo foi passando e o projeto atrasando. Tentei algumas mensagens por e-mail para ter resposta e, assim mesmo, fui ignorado. Mesmo relutante, resolvi ter uma conversa franca com o Diretor, deixei de lado o reporte do projeto e os termos técnicos de gerenciamento, e perguntei o que ele esperava do projeto além do objetivo, qual era o seu desconforto em relação ao projeto, e ele me respondeu:
– Suas reuniões não me dizem nada, não compreendo o que eles falam.
Refletindo sobre a conversa, fiz então, a minha primeira leitura: errei, fui incompetente ao não perceber que o diretor estava lá pela visibilidade do projeto e não para falar com siglas de gerenciamento de projetos ou de técnica de informação. Por isso, estava, inconscientemente, sabotando o projeto, por insegurança e vergonha.
Resolvi parar o projeto por cinco dias e me reuni com as equipes interna e externa, para que alterássemos a forma de abordagem da comunicação do projeto, eliminássemos siglas, como WBS, ou CPM e falássemos entregas do projeto ou atividades que atrasariam todo o projeto. Pode parecer uma adequação fácil, mas imaginem especialistas apaixonados pelas suas habilidades terem que mudar vocabulário e forma de abordagem… Não foi nada fácil, tanto é que decidimos fazer um ensaio para cada reunião com o diretor.
A segunda atitude foi um evento com o diretor, para explicar a nossa falta de tato e pedir um voto de confiança para que retomássemos o projeto com a sua presença e interação, tanto no andamento dos projetos como nos processos decisórios. A conversa foi excelente. terminamos com ele me agradecendo e literalmente dizendo que se sentia acolhido pela oportunidade.
Retomamos o projeto, agora, entendendo as expectativas do diretor e utilizando a mesma abordagem para outros membros da equipe. Nossa! O Projeto deslanchou! Alegria!
Hoje, inicio todos os projetos com uma análise das expectativas dos patrocinadores e primo pelo diagnóstico das suas habilidades em gerenciamento de projetos, atentando também para o modo e a frequência com que eles gostariam de ser comunicados.
Publicado em: 02/03/20